DXとBPR

かつてのBPRが何故上手くいかなかったのか。「BPR失敗」で検索するといろいろでてきますね。ところで改めてBPRとは?

業務工程のリエンジニアリングですよね。BPはスタートがあってエンドがある一連の業務活動の繋がりかな。リエンジニアリングは検索トップのWeblioによれば、”re-engineering リエンジニアリング: ソフトウェアの保守において, 既存の資産をより抽象度の高い形式に変換した後に再構成する技法.”
ですと。

データマネジメントもそうですが、ある一つの事業を営むためのBPが一つの会社に収まり部門間のやりとりも日本語で事足りていれば、そりゃ多少部門間の軋轢が生じるかも知れませんが目標達成のための調整が働くし、組織を跨った改革も進められるかも知れません。

これが製造は複数の海外拠点で販売も複数の海外拠点、拠点の法人は複数の事業部門をカバーしており、法人としての業績も問われるとなるとどのゴールに向かって頑張れば良いのか分かりにくいですね。グローバルの共通語は英語でしょうけどどうしても言葉(考え方)の違いによるすれ違いも生じがちです。部門間の壁も法人、部署をまたがりレポートラインが錯綜していてなかなか崩せませんね。

DXにより導入するソリューション(DXS)はその答えになる可能性があると思います。DXSはデータをデジタル化し、リアルタイムにつなげ、データアナリストがPythonコードを書き未来を予測する取り組みとしてみて、マーケティングとならぶ製造業の本丸、SCMで考えてみます。

どこまでも得意先の果てまで、どこまでも仕入先の果てまでのデータを繋げることによって我々は「神の目」を手に入れることができる。神の目でみてみるとそこは部分最適のオンパレードで最終目的である例えば生活者の便益はまだまだ改善の余地がある、とする。

デジタル化もまだまだ道半ば、例えば物流の運賃表(タリフ)はデジタル化されているか?データを繋げることもいろいろ大変。マスターやリファレンス類はもとよりトランザクションだって処理のプロセスが違ったり、ERPへのインプリが違っていたり。区分値を合わせるのも一苦労。未来を予測するモデルも最初はよちよち歩きでSME(業務領域の専門家)に馬鹿にされる始末。

でもこの状態が逆にチャンスを生む。SMEは油断してモデルを鍛えてくれる。(全くオメェは馬鹿だなぁ、この観点が抜けてんだよ!)デジタル化もオーナーを定めて地道に進めて行く。繋ぐことは昨今の技術の進歩で少しやりやすくなった。

そうするとおぼろげながら「神の目」には徐々にゴールの姿が見えてくる。それは例えば生活者の便益で個別最適の連鎖の結果、毀損されている。

我々の最終目的が生活者の便益ならば、個別最適から全体最適に移行しなければならない。「神の手」を動かすためには個別最適を犠牲にして全体最適に貢献する部門に報奨が必要だ。神の目にはある個別最適を犠牲にしたときの全体最適への貢献度合いが分かるから報奨の額も設定できる。

やがて部分最適を主張する部署は無くなり、One Team!で生活者に向かい合えるようになる。

なんてことをこの寝苦しい夜に夢見ています。一緒に夢をかたちにしませんか?

データドリブン経営とデータマネジメントの関係性

はじめに

今回はデータマネジメントとデータドリブン経営の関係性を考察してみたいと思います。

皆さんはデータマネジメントとデータドリブン経営にはどのような関係性があると考えますでしょうか。何となく関係がありそうではあるが、どう説明してよいか迷うなぁ。という感想を多くの方が抱くのではないかと想像しています。

今回ブログ執筆の機会をいただきましたので、皆さんと一緒に考えるひとつのきっかけになればと思い、どのような関係性があるかを私なりに考えてみました。

データマネジメントフレームワークとしてのDAMAホイール図

考えるに際し、まず最初にデータマネジメントに求められる知識領域を定めたDAMAホイール図をご紹介します。

(図1)

この図1はDMBOK2の第1章に記載されているデータマネジメントの知識領域を定義する「DAMAホイール図」と呼ばれる図です。


DMBOK2は17章構成で記述されており、各種のフレームワークを定義していますが、データマネジメント知識領域をもっとも良く表している図がこのDAMAホイール図です。

DAMAホイール図は中心にデータガバナンスが置かれ、各知識領域は成熟したデータマネジメントに必要な機能を示しています。

このホイール(Wheel)という言葉ですが日本語に訳すと「車輪」にあたりますが、 タイヤに例えると次のようなイメージ(図2)になるのではと思います。

(図2)

 

データドリブン経営とデータマネジメントの関係

次にデータドリブン経営という言葉をみていきたいと思います。

データドリブン経営とはシンプルに言えば従来型のKKD(勘と経験と度胸)に頼った意思決定から、データに基づいた経営的な意思決定にシフトすることと、定義できるのではと考えます。

また、データドリブン(DataDriven)を日本語に訳すと「データ駆動」にあたりますが、データを動力源(燃料)として、いかに迅速に経営的な意思決定を行うことができるかが 多くの企業の関心ごとにもなっています。

このデータドリブン経営をビジネスゴールに向かって進む車の運転に例えた場合、 その安全・安心・快適なドライブを下支えする車輪の位置づけとして、DAMAホイール (=データマネジメントの知識定義)が存在するのではと考えます。(図3)

普段、車の運転をしている際は目にすることがないため、ホイールの存在を意識することは稀ですが、非常に重要な役割を担っていることは車を例にすると想像いただけるのではないかと思います。

(図3)安全・安心・快適なドライブを下支えする車輪


現在、コロナ禍で私たちを取り巻く環境は急激かつ大きく変化してきています。このビジネス変化のスピードに追随してドライブしていくためにも、足元を支える車輪としてのDAMAホイールの内容を理解することはきっと皆さんのお役に立つものと考えます。

皆さんの所属する企業、または提案先、支援先の顧客は期待するスピードでデータドリブン経営を実現できておりますでしょうか。また、その足元を支えるデータマネジメントに関する取り組みはどのような状況でしょうか。

経営から思ったようなスピードが出ていない。間違った意思決定をしていないか不安だという言葉が聞こえたら、一度、DAMAホイール図を参考に自社の取り組みを点検いただくのも一案かもしれません。

ひょっとしたら、(図4)のようにデータマネジメントに関する考慮が欠けていて、多角形の車輪で走っていることに起因し、データドリブン経営が思うようなスピードで進んでいないのかもしれません。

(図4)



おわりに

データマネジメント知識領域を抑え、自社のデータドリブン経営のスピードを阻害している要因(車輪の不備部分)を見つけ、地道に1つずつ改善を積み上げていける企業こそが、真にデータドリブン経営を実践する企業に進化できるのではないかと私は考えます。

DMBOK2の11の知識領域にどういった内容があるのか俯瞰して学びたい皆さん、ぜひ、DAMA-Jの活動を体験してみてください。

一緒に意見交換できることを楽しみにしております。

デジタル・トランスフォーメーション(DX)とデータ・マネジメント(DM)①

デジタル・トランスフォメーション(DX)とは、デジタル(データ)とトランスフォメーション(変革)を組み合わせたものである。当然そこではデータ・マネジメント(DM)の要素がコアとなるはずだが、世の中そのようには理解されていないらしい。

ここではまず、2019年に経産省から発表されたDXレポート、DXガイドラインの内容について吟味してからDXとDMの関係に迫りたい。

DXレポート(2019年9月/57ページ)
~ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開~

  1.  検討の背景と議論のスコープ
  2.  DXの推進に関する現状と課題
    1.  DXを実行する上での経営戦略における現状と課題
    2.  既存システムの現状と課題
    3.  ユーザ企業における経営層・各部門・人材等の課題
    4.  ユーザ企業とベンダー企業との関係
    5.  情報サービス産業の抱える課題
    6.  DXを推進しない場合の影響 (2025年の崖)
  3. 対応策の検討
    1.  「DX推進システムガイドライン」の策定
    2.  「見える化」指標、診断スキームの構築
    3.  DX実現に向けたITシステム構築におけるコスト・リスク低減のための対応策
    4.  ユーザ企業・ベンダー企業の目指すべき姿と双方の新たな関係
    5.  DX人材の育成・確保
    6.  ITシステム刷新の見通し明確化
  4. 今後の検討の方向性
  5. 終わりに

DX推進ガイドライン(2019年12月/10ページ)

  1.  はじめに
  2.  『デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン』

 1)DX推進のための経営のあり方、仕組み

          • 経営戦略・ビジョンの提示》
          • 《経営トップのコミットメント
          • 《DX推進のための体制整備》
          • 投資等の意思決定のあり方》
          • 《DXにより実現すべきもの: スピーディーな変化への対応力》

 2)DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築

体制・仕組み

          • 《全社的なITシステムの構築のための体制
          • 《全社的なITシステムの構築に向けたガバナンス
          • 《事業部門のオーナーシップと要件定義能力

実行プロセス

          • IT資産の分析・評価》
          • 《IT資産の仕分けとプランニング》
          • 《刷新後のITシステム:変化への追従力》

まず、DXレポートの2「 DXの推進に関する現状と課題 」は以下の図で概観できる。

DXレポート2.1概観

2-1:DXを活用する経営戦略がない。
2-2:既存システムがDX推進の足かせ
2-3:業務の見直しに対する反対勢力を押しきれない
2-4:ユーザ企業からベンダー企業への丸投げ
2-5:受託事業を中心とした
情報サービス産業ビジネス・モデル
はこのままでよいのか?

最後の2-6として「2025年の壁」が述べられている。
複雑化・老朽化・ブラックボックス化した既存システムが残存した場合・・・

経済損失は、2025年以降、最大12兆円/年(現在の約3倍)にのぼる可能性がある。

一方で、こうも書かれている。

【DXシナリオ】2025年までの間に、複雑化・ブラックボックス化した既存システムについて、廃棄や塩漬けにするもの等を仕分けしながら、必要なものについて刷新しつつ、DXを実現することにより、2030年実質GDP130兆円超の押上げを実現。

つまりレガシーな既存システムを温存した場合と、DXを実現した場合の差は、-60兆円(12兆円/年 x 5年)vs + GDP 130兆円というわけである(マイナスは主にITサイドであり、プラスはDXから生まれるビジネス価値なので単純に足し算はできない)。

この巨大な市場を誰が無視することができよう。いや皮肉を言う前に明確なことがある。レガシーシステムが今後5年間で仮にゼロになっとしても、その間に30兆円(60兆の半分)は経費が使われるということになる。さらに今後作られていくシステムも、作ったそばから陳腐化する。これはDXレポートでも指摘されている。しかし、ITシステムだけが問題なのだろうか。

次回は、企業の資産とはITシステムなのかDataなのかという点を議論したい。https://dama.data-gene.com/index.php/category/dx/